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第二章 21 初会一（第4页）

有了流量的基本盘，带来了餐厅的很多流客，很快当下的餐厅承载能力就达到了上限。

当然，这也给我带来了进行升级改造的现金流。

下一步，我便开始分析我餐厅的消费爆品是什么，其中的爆点元素又是什么，然后将这些元素标准化，找到供应链资源，帮我生产。

同时改造堂食环境，把堂食、自配外卖以及商超便利店的‘店中店’模式完善。

一方面优厚的条件迅速扩大市场占有率，另一方面让利给渠道分销，让产品有了稳定的消化通路。

也就是在这个时候，我有了自己的品牌，流量和品牌相互赋能，很快我的账号也突破了3oo万粉丝的大关。

复制第二个账号的时间明显短了很多，仅仅几周的时间。

也就是这个时候，资本看上了我的项目。

在一场融资路演上，我和李睿总认识了。”

“思路不错，你认为你的挑战在哪里？”

沈同问。

“还是两个方面，能力与需求的矛盾，坚持原创和资本导向的矛盾。

产能的提升是线性的，但是需求的增长可能会是爆炸式的，因而投入提升产能的速度总归是滞后的。

产能提升后，能力是稳定的，但需求的变化又不可预测，因而从长期来看，提升产能的决策必须慎重再慎重。

即便是充分调研市场，合理科学预测，稍有不慎还是会出现边际成本倒挂的局面，产能越高亏损越严重。

至于资本，是把双刃剑，它可以帮助实体快速发展，快速形成规模效应。

但是实体庞大了，内部的利益关系就越错综复杂，盘根错节。

结果就是对全盘的管控能力减弱，这种情况下就不得不分权，不得不找职业经理人去做管理。

而若是平衡不好内部利益，资本就会像肿瘤一样与权力产生寄生关系。

一方面是资本的影响力，一方面是所有者与经营者的竞合关系，对全盘的控制成了三方博弈。”

“这和你运营的账号以及你的店有什么关系？”

魏政民问。

“在有了这两个3oo万粉丝的账号后，我就不再靠店面来支撑我的收入了，我向外输出的是品牌和产品。

品牌体现的是我的基本流量盘，产品就是我的SoP、我的模式。

而模式最核心的部分就是我的原始店面最盈利最精华的部分。”

“如果按你的规划，这么发展下去，你今天应该来跟我谈合作，而不是谈一份工作。

所以出了问题，问题出在哪里？”

沈同饶有兴趣的问。

“很惭愧，这便是我最大的问题，我之前没有系统性的管理学理论学习，在管理中对制度、路径、流程的理解能力不足，导致了组织权力的失衡。

资本和职业经理人最终被我绑定到了一起，结果就是我被架空了。